所谓绩效，简而言之就是成绩和效果的总称，是指一定的组织及其成员在组织活动中所获得的结果、贡献及效率、效果，它是组织结构及组织成员知识、能力、技能等各种因素的综合反映，是一切管理活动的出发点和归宿。绩效管理作为提供决策依据，反映工作质量，评价员工能力的一种重要手段，不仅被企业广泛运用，也成为许多政府改革的共识。就税收工作而言，把绩效管理理念引入到税务行政管理当中，既是建立新时期公共服务型税务机关的需要，也是推动税务管理现代化的需要，它对激发干部职工工作潜能，规范税收行政管理，实现税收工作效率最大化有着及其重要的意义。
一、当前税务绩效管理的现状和存在的问题。
按照绩效管理理论，绩效是环境、评估、技能、激励四变量的函数，它会随着四个变量的高低变化而产生波动，因此我们在了解当前地税系统绩效管理的现状和存在的问题时，可以从这四个方面进行对比分析。
（一）开展绩效管理的环境有待改善。从税务的角度来看，当前地税系统的内外部环境尚不完全适应税务绩效管理的要求。一是相关的理论研究和实践不足。税务绩效管理是一门涉及面广，包涵多学科的知识的管理理论。它涵盖了统计学、管理学、经济学、统筹学、心理学、行政学、人力资源等方面的内容，同时受多种因素的制约，错综复杂、研究难、见效慢。由于其理论研究和实施的复杂性，当前地税系统在开展绩效管理时对绩效管理的基本概念、作用程序、实施原则、实际操作以及综合使用等都没形成共识，甚至与工作责任制和岗位目标考核混为一谈，缺乏成熟、系统的绩效管理理论。二是机构设置不符合开展绩效管理的需要。地税机关作为一个业务性较强的政府部门，具有行政管理，税收执法和公共服务的多重功能。由于功能上的复杂性，地税系统在进行机构设置时，一个部门往往要身兼数职。以农村征收分局（基层税务所）为例，一个农村征收分局（基层税务所）要负责的工作包括：税务检查、税款征收、资料收集、政策落实、税收宣传、纳税服务等多项工作。工作的多样化必然会带来整个绩效管理流程的复杂化，致使在考核过程中责任难以认定，不利于绩效管理的开展。三是工作目标难以量化。绩效管理的重要前提就是必须将所有绩效管理目标都以量化的方式实现，从税务的角度来看，能够直接以量化方式出现的绩效管理目标除了税收任务等少数几项指标外，其它如税收执法、纳税服务、队伍建设、行政管理等方面的工作都无法用数字的形态来表示。因此，如何量化这些绩效管理目标，成为当前地税系统在开展绩效管理时的一大难题。
（二）考核评估体系尚不完善。一是制度化和规范化程度不够。近年来，为加强管理，各级地税机关出台了一系列考核办法，基本涵盖税收工作的方方面面，但从总体上看，还没有形成规范统一的制度体系，许多考核办法是按照上级的文件要求而定，没有结合自身的情况和特点，因此考核的结果难以全面反映绩效管理的真实水平。二是考核手段单一。当前地税系统制定的考核方案绝大多数属于部门内部评估，作为纳税主体的纳税人基本没有参与，这种单一的自上而下的考核评估方式，由于缺乏公众监督、加之考虑到部门的利益以及整体形象，在考核过程中无论是材料的收集还是问题的分析处理都或多或少的存在“护短行为”。三是考核缺乏长期性。现行很多考核办法都是为针对具体的某项工作而临时制定，其出发点都是为在短期内将某项工作提升一个档次，这就使得下级机关为了应付检查往往会对该项工作进行重点突击，尽管这种做法在一段时期内会取得一定的效果，但由于缺乏科学性、战略性规划，一旦考核检查结束，被检查的单位和人无论从心理和精力上都会有所放松，从长远的观点来看，不仅达不到预期的目的，而且给下级单位造成负担，组织者也难以从绩效管理的宗旨角度得到全面的信息反馈。
（三）人员素质有待提高。一是学习观念有待加强。随着地税系统生活、工作环境的日益改善，当前干部队伍中学风不浓，学风不实的情况依然存在，部分干部业务根底不厚，素质不高，但又缺乏主动学习、主动提高的愿望，工作效率低下，执行缓慢，影响到绩效管理的运行。二是学习机会不够。近年来税务系统加大了干部的教育培训力度，但基本还只停留在中层干部一级，基层一线的地税干部参加学习的机会并不多。据统计，地税干部中科长以上级别的干部人平每年享受上级有组织的学习培训次数0.8次，而一般干部人平每年享受上级有组织的学习培训次数仅为0.23次。由于税务部门是一个业务性较强的部门，干部业务水平的高低将直接影响到开展税务绩效管理的成败。因此，学习机会的缺乏会导致知识更新的缓慢，而知识更新的缓慢又必将会让一部分人不能适应绩效管理这一新兴管理学科的要求，从而影响到绩效管理的实施。三是业务水平和实际工作要求有差距。以我局为例，干部中毕业于财经类院校仅占五成左右，而实际工作中能独立进入企业开展纳税检查的还不到这个比例，这说明在税务干部队伍中还有相当一部人业务能力还达不到工作的要求。这种业务能力和实际工作要求上的差距必然会导致在开展绩效管理时某个环节的脱节，从而导致绩效管理无法顺利推行。
（四）奖惩手段过于单一。目前地税系统的激励措施虽融入了一些正职考核，年终评定等因素，但依然难以摆脱单一的以物质奖励为主的模式，尽管物质奖励是绩效管理中最基础的激励手段，在绩效管理的激励体系中有着重要地位，但根据对组织者以及管理人员的调查和访谈表明，人们对金钱的激励作用几乎没有一致的看法。很多人认为，物质只是一种外在奖励，它对人们的激励作用是有限的。只有提供良好的组织氛围，加强组织凝聚力，让干部感到自己受到了上司的器重，自己的工作得到认可，对自己的事业有种自豪感和成就感才能从根本上起到激励的效果。
二、加强地税系统绩效管理的对策
（一）加强地税系统绩效管理的内外部环境建设。一是要加强对绩效管理的理论研究。借鉴企业以及政府机关的绩效管理理论开展在地税系统实施绩效管理的可行性分析，制定统一、清晰的绩效管理流程，逐步形成符合自身特点绩效管理理论；二是要调整机构职能，完善机构设置。重要的一点是要切实落实税收管理员制度，尽量简化各部门的工作职责，实现各部门工作的单一化。为在各部门内部推行绩效管理奠定基础，以明确各部门的责任划分；三是要建立统一、规范的绩效管理体系。首先要确定开展绩效管理的组织机构，由组织机构先确定总的绩效管理目标和实施方案，然后结合单项工作以及各部门的工作职责，进一步细化方案内容，以树形结构的形式将考核指标逐步落实到科室和个人，最终建立整套绩效管理体系；四是要尽可能的量化工作目标。对于能直接或间接以数字体现的工作：税收任务，管户状况，申报状况等要尽量予以量化，对不能以数字形式体现的工作：如政策执行、税收执法、纳税服务等，应根据工作上难易程度建立评分标准，将其转化为数字形式出现，以便于绩效考核的实施。
（二）建立合理有效的评估体制。一是完善岗位目标责任制，建立目标岗位评估体系。按照单位工作性质的职责进行综合评估，通过定岗、定责、定权、定利等措施，将责任体现在岗位上，利益体现在成绩上。在考核中要做到数量与质量并重，采取双向考核的办法。既要考核工作人员工作数量的完成情况，还要考核工作的质量，同时要均衡考核力度，对量化的，直观和不能量化和隐性的指标要进行综合平衡，防止付出劳动多的干部扣分多，付出劳动少的干部扣分少的情况出现，真正实现全员平等、公平竞争。二是引入纳税人参与机制。由于税务机关本身具有公共服务职能，因此，作为纳税主体的纳税人是对税务绩效管理最客观、公正的评价者，引入纳税人参与机制不仅意味着纳税人可以服务对象的名义参与到税务绩效管理当中，有效的协助和监督税务机关的执法和服务行为，增强绩效考核的公开、透明度，而且能够作为当事人及时发现管理中存在的问题，加强沟通，提出解决办法，改进税务绩效管理。三是探索建立计算机考核系统。在计算机中建立每个岗位和干部的工作日志和工作底稿。每个干部要对每天完成工作数量在计算机中填写工作底稿和工作日志，包括涉税文书和相关资料。然后由监控人员按照质量要求从计算机中汇总考核，自动生成考核结果。
（三）规范绩效执行体系的建设。一是要有合理清晰的税收工作流程。税务绩效管理目标是一个复杂的实施过程，如何在纷繁复杂、不断变化的工作过程中理出头绪，并对其进行梳理，设计工作流程无疑是一个较为实用的办法。合理、明晰的税收工作流程不但可以明确工作内容、工作顺序，保障工作有条不紊的进行，而且能够有效区分责任，为随后进行的绩效考核奠定基础。二是要发挥基层管理人员的主导作用。在税务绩效管理中，一般干部是实施的主体，而基层管理人员（基层税务部门科室负责人）则是实施的关键所在。他在整个绩效管理过程中起着桥梁和纽带的作用，上对税务局的绩效管理体系负责，下对税务干部职工的绩效提高负责。因此，充分发挥基层管理人员的主导作用，建立基层管理人员与一般干部的协作和沟通，有助于双方在理解和认同税务部门远景规划与战略目标上达成的一致，对于帮助干部改进和提高工作业绩，促进绩效管理目标的最终达成都有着重要意义。三是要定期进行绩效回顾。个人工作目标的实现与否在很大程度上会影响导绩效管理的成功。因此，在实施绩效过程中，应定期对个人绩效进展进行监测和回顾。可以采取税务机关监督和自我管理相结合的办法，对与长期性工作，部门应经常和个人进行协调和沟通，每季进行一次会谈和进展总结，指导和辅助税务干部的绩效开展；对于短期性工作，应鼓励干部实行自我管理，自行判断绩效进展情况，并根据结果调整自己的计划。
（四）健全税务干部的奖惩机制。一是为有为者搭建施展才能的平台。因岗选人，通过竞争上岗等方式，把有能力的干部选用到合适的岗位，优化人力资源，为优秀人才的脱颖而出提供机遇，搭建平台。二是建立有为者有位机制。建立“能者上、平者让、庸者下”的干部人事管理制度，为有为者提供制度上的保证，创造良好的干事创业环境，让能干事、会干事、能干成事的干部有所为、有所位。三是建立有为者有所得的分配制度。绩效管理作为用人制度的改革，还必须要有相应的利益分配制度与之相配套才能顺利推行。加大对有为干部的奖励力度，提高奖金额度，让多劳者多得，形成“尊重人才、尊重业绩”的良好氛围。四是对无为者进行惩处，对乱作为者施以重典。要进一步完善奖惩体系，通过组织纪律、行政监督以及利益分配等手段全方位的加大对无为者、乱作为者的惩处，充分调动税务干部的工作积极性，最大限度地挖掘税务干部的潜力，形成争先创优，力争上游的工作格局。
